El día 17 de mayo del 2014, en el curso de Estrategia Empresarial, los estudiantes de la Maestría en Administración de Empresas del Instituto Tecnológico de Costa Rica tuvimos la oportunidad de escuchar cómo gerentes importantes de tres empresas muy distintas aplican la estrategia empresarial en su día a día. Con nosotros estuvieron el ingeniero en sistemas y master en Administración de Empresas Fernando Golcher, quien trabaja en la empresa de servicios financieros Fiserv; el contador público autorizado y master en Administración y Finanzas, Eric Murillo quien labora en FEMSA-Coca Cola, y el licenciado en Ingeniería Industrial René Gutiérrez, quien trabaja para el Grupo Nación. Todos ellos cuentan con una amplia experiencia laboral y ejercen posiciones relacionadas con la estrategia empresarial en las distintas organizaciones a las que pertenecen.
A continuación, las preguntas que les realizamos durante el evento y las partes principales de las respuestas que ellos muy amablemente nos brindaron:
1. Cuando se define la estrategia de su empresa, ¿cómo se aseguran de que esta se encuentre alineada con lo que la organización busca y ha definido? (Misión, Visión, Valores, búsqueda de competitividad y propuesta de valor para los clientes finales)
Según la experiencia de don Fernando, las tecnologías de información pueden apoyar a la empresa para que esta logre lo que definió como su estrategia, sin embargo, para poder proveer la base tecnológica para llevar a cabo esa estrategia, el departamento de TI depende del presupuesto que la empresa dedique a invertir en ese ámbito y al ser este en ocasiones muy limitado, la contribución del departamento de TI también será limitada.
Eric Murillo (FEMSA): Las empresas tienen dos tipos de estrategia: la corporativa, que se define al más alto nivel y es la que define el grado de centralización, en qué mercados se quiere estar, ¿cómo y cuánto se quiere crecer? Esta estrategia corporativa se revisa cada cinco años y en el caso de FEMSA ha tenido cambios muy leves en los últimos veinte años, probablemente porque ha sido exitosa. Estos elementos (visión, misión, valores) son de comunicación y alineamiento entre la estrategia corporativa y el otro nivel de estrategia que es la que se aplica en cada unidad de negocio, o bien, la estrategia competitiva. La estrategia competitiva es adecuada a cada mercado según su realidad. La forma en que la corporación se asegura de que los planes estén alineados a estos elementos, es logrando que haya una vivencia de esos elementos de la cultura en el día a día y en los diferentes foros y discusiones y revisiones de planes estratégicos de las unidades de negocio.
René Gutiérrez (Grupo Nación): en los medios de comunicación las cosas se manejan de una forma muy acelerada. Nuestra competencia no es el mercado sino el entorno y la tendencia tecnológica a la que estamos expuestos día a día. La empresa es líder en el mercado y prácticamente no tiene competencia, pero la migración del papel a lo digital es un hecho. Tomamos como un marco referencial: misión, visión y valores y también tenemos la estrategia dividida en dos partes: estrategia corporativa (que da los lineamientos de por dónde debe ir cada unidad de negocio) y la estrategia operativa, que es muchísimo más agresiva y los objetivos y las metas deben estar alineados a la estrategia corporativa. Hacemos mucho estudio y análisis del entorno. Aparte de eso se analiza mucho la diversificación del negocio. Las empresas ya no solo publicitan en periódicos sino también en mupies, en stickers, etc. Identificamos adonde está el dinero y ahí lo vamos a buscar.
2. Considerando que una vez planteada y diseñada la estrategia se hace necesario, para su éxito, interiorizarla a nivel de empresa, es decir alinear a la organización, ¿cuáles considera que son los retos de hoy en día en cuanto a agilizar, dinamizar y alinear los procesos empresariales, la estructura y la tecnología de información en la búsqueda de dar una operativa real a la estrategia?
Eric Murillo (FEMSA): El mayor reto que enfrenta una corporación es que alguno de los procesos o unidades no se convierta en un fin en sí mismo. Las multinacionales oscilan un poco entre un exceso de descentralización y una estricta centralización. El gran reto es que los procesos o unidades de negocio no se vuelvan un fin en sí mismos o que no soporten la estrategia del negocio si no que catapulten e impulsen a la empresa como un todo. En Femsa la autonomía no existe, las unidades son autosuficientes pero las decisiones son muy centralizadas.
René Gutiérrez (Grupo Nación): en nuestro caso tratamos de que los procesos sean súper flexibles, que puedan tener una alta adaptabilidad al cambio y hemos trabajado mucho en buscar sinergias en las diferentes unidades del negocio, para que lo potencien y para crear economías de escala. Tenemos sistemas informáticos de primer nivel y estamos en una constante búsqueda y actualización. Uno de los principales retos es tener procesos súper flexibles y última generación en tecnología. También nos hemos enfocado mucho en tener multicapacidad en el tema de recursos humanos. Invertimos mucho en capacitación.
Fernando Golcher (Fiserv): Uno de los principales retos es conseguir el patrocinio de los niveles “C”: CEO, CFO. En términos de estructura, el reto es que esta estructura soporte a la estrategia. Hay que evaluar con frecuencia y hay que hacer un proceso constante de mejora continua. Tienen que existir los mecanismos apropiados de coordinación y corrección. Del lado de tecnología, hay que lograr que esta permita capturar toda la información necesaria para la toma de decisiones y llevar un adecuado control de las metas. IT es un habilitador del negocio.
3. ¿Qué mecanismo usa la empresa para que todos los miembros de la organización aporten desde su labor a la estrategia empresarial? ¿Cómo los apoya el departamento de Recursos Humanos en esta labor?
René Gutiérrez (Grupo Nación): Recursos humanos nos ayuda mucho con el tema de comunicación a todo nivel. No a todo el mundo se le comunica todo, hay cosas confidenciales, pero permeamos la información necesaria a todos los niveles. También, tenemos presentación de los resultados del plan estratégico o el plan operativo anual, y con Recursos Humanos tratamos de captar el compromiso de las personas.
Fernando Golcher (Fiserv): La comunicación es clave para logar la estrategia, sin embargo, en Fiserv y en la multinacional pasada donde estuve: Bank of America, hay un departamento dedicado a la comunicación, no es responsabilidad del departamento de Recursos Humanos.
Eric Murillo (FEMSA): La planeación en el caso de FEMSA no involucra a todos los niveles de la operación, hay una unidad de planeación que es la que coordina la ejecución y comunicación del plan. Además, utilizamos la herramienta de TOPS para plantear los objetivos de los ejecutivos y esto está muy amarrado con la estrategia de la empresa. Las remuneraciones y los incentivos de los ejecutivos están alineados a los TOPS. Son procesos de recursos humanos los que soportan estas cosas.
4. ¿Cada cuánto se hace la medición de la Estrategia y de qué forma se le da seguimiento? Producto de estas revisiones, ¿cuándo debe una compañía tomar una decisión de cambio de rumbo, o cuándo notamos que la estrategia no se encuentra alineada a la realidad de la organización?
Fernando Golcher (Fiserv): Lo que no se mide no se controla. Siempre debe existir una forma de medir. Con respecto a la estrategia, hay que definir las metas que queremos cumplir. Con las tecnologías actuales, como Big Data, es más fácil y rápido medir, con dashboards, métricas, gráficos de cumplimiento.
Eric Murillo (FEMSA): Hay un elemento muy importante que es la cultura de rendición de cuentas. Esto empuja al cumplimiento de la estrategia. En FEMSA, en foros formales mensualmente, los responsables de la operación deben rendir cuentas de sus resultados todos los meses. Esto es una herramienta muy poderosa.
René Gutiérrez (Grupo Nación): “En Dios confío y los demás presentan datos”. En Grupo Nación se revisa el plan estratégico cada seis meses. En estas sesiones vemos si las iniciativas estratégicas están dando resultados. Las iniciativas estratégicas tienen que ser cuantificables. Por otro lado, hemos fortalecido mucho la cultura de rendición de cuentas. Esto compromete mucho a la gente. Somos muy cuidadosos en la definición de la métrica.